Alcance del Proyecto

El alcance del proyecto es la descripción de lo que el proyecto va a producir. Empezando por el principio de la iniciación del proyecto, el equipo del proyecto detalla la información del proyecto.

Siguiendo los siguientes pasos:

1.  Gran Idea
2. Carta de proyecto
3. Descripción del alcance
4. Ámbito de aplicación del Plan de Gestión
5. Estructura de división de trabajo

1. Gran Idea

Inicialmente, una persona tiene una gran idea. La idea es que sea una maravillosa oportunidad de nuevo, o una solución para un problema. La empresa debe tener un proceso para Evaluar esta idea, para determinar hasta qué punto vale la pena tomarlo. Esto se hace en la fase inicial del proyecto. Alguien, a menudo de ventas o marketing, podría haber identificado una necesidad del cliente. 

2. Carta de proyecto

La carta es una descripción muy alto nivel del proyecto. Que debe ser 1-3 páginas, y debe contener una descripción del proyecto y el producto a elaborar, Los objetivos del proyecto, algunos fundamentos de negocio, las expectativas del presupuesto, lo que está incluido en el proyecto, lo que no está incluido, los supuestos y la información conocida sobre los riesgos del proyecto, y tal vez algo de información sobre el equipo y las habilidades necesarias.

El propósito de la Carta del Proyecto es:

·          

• Advertir a la organización del inicio de un nuevo proyecto;
• Transmitir información clave de este proyecto;
•  Dar reconocimiento formal y autoridad al Jefe del Proyecto; y
•  Acordar los detalles del proyecto clave entre el Patrocinador, el Propietario del Proyecto y el Jefe del Proyecto, de tal forma que éstos proporcionen una dirección para la fase de planificación.

Es el ‘contrato’ para la entrega del proyecto entre los propietarios del proyecto y el jefe del proyecto, estableciendo los límites temporales, alcance, riesgos, y las suposiciones y restricciones en las que se basa el cálculo para medir el éxito del proyecto.  A su vez también nombra puestos y responsabilidades, así como establece la autoridad del Jefe del Proyecto.

3. Descripción del alcance

Una vez que la carta ha sido aceptada, el siguiente paso es para eliminar la información contenida en la Carta para producir una Declaración de Alcance del Proyecto, el alcance es una descripción narrativa del proyecto. Trabajando a partir de la base de la información contenida en la Carta, la declaración del alcance se basa en la base, y explica en detalle la información para aclarar el producto y el proyecto.

El alcance del proyecto debe contener al menos los siguientes datos:

•          Necesidad del negocio
•          Justificación del proyecto
•          Descripción del producto
•          Entregables del Proyecto
•          Incluido / No Incluido
•          Objetivos Costo del proyecto
•          Objetivos del Programa del Proyecto
•          Objetivos del Proyecto de Calidad
•          Limitaciones del proyecto
•          Supuestos y riesgos del proyecto
•          Medidas de éxito

El alcance de un proyecto describe los límites del mismo y lo que el proyecto va a entregar, qué información se necesita y qué partes de la organización se verán afectadas. Dado un grupo de recursos y tiempo, un número de cosas se puede lograr.

La administración de cambios en el alcance inicia con la definición de qué es un cambio de alcance. Si el gerente del proyecto no ha definido bien el alcance inicial del proyecto, será tremendamente difícil administrar este alcance durante el proyecto. El propósito de la administración de cambios en el alcance es proteger la viabilidad de la definición del proyecto ya definida y aprobada. Cuando se definió el proyecto, también se definieron y estipularon las expectativas de resultados.

Durante la vida del proyecto es normal que se requieran ítems diferentes o adicionales a los incluidos en la definición original del proyecto. Debe ser claro para todas las partes que cumplir estos nuevos requerimientos con los mismos recursos de la definición anterior, es prácticamente imposible.

Es claro que la aprobación de los cambios en el alcance debe ser efectuada entre los clientes y proveedores del mismo, ya que es la única manera de que se alleguen los recursos adicionales necesarios y se ajusten las expectativas de los involucrados.

La administración del alcance no es siempre tan sencilla. Suceden problemas comunes. Uno de ellos es aceptar cambios pequeños que a simple vista no afectan mucho el proyecto, y se desconoce el efecto conjunto de muchos cambios pequeños. También se pueden tomar decisiones a un nivel menor del indicado, lo que implica que los "dueños" del resultado pueden no obtenerlo. Para evitar este segundo problema, se recomienda que los cambios en los entregables solo puedan ser aprobados por la gerencia de cada empresa. Por lo general estos cambios conllevan mayores costos y atrasan la obtención de los resultados, dos temas que impactan directamente a las gerencias de las empresas. 

          

  4.      Ámbito de aplicación del Plan de Gestión

Junto con la declaración del alcance actual, también necesitamos una política de gestión del alcance. En esta declaración se describe cómo el alcance será administrado y controlado. Nos aseguraremos de que la totalidad del proyecto y el alcance del producto están definidos y gestionados por la creación de la estructura de división del trabajo, que describimos a continuación, y mediante el seguimiento y control de las actividades.

5. Estructura de división de trabajo

En este punto, el alcance y los planes de gestión del alcance se han definido. Todavía es necesaria la construcción de una estructura para el proyecto, que será aún más clara acerca de los productos, y así sentar las bases para la planificación del proyecto y el presupuesto.

Esto se hará mediante la creación de una estructura de división del trabajo, o WBS. La creación de la WBS es el siguiente paso en la definición del alcance. Esta es la creación de una estructura, que identifica todos los resultados de los proyectos y actividades.

Alta Dirección

La responsabilidad de la alta dirección de una empresa es proteger, promover y fortalecer el negocio de la compañía. Cada gerente supervisa algunas áreas de la empresa en general, por lo general la gestión de un subconjunto de personal de la empresa.

Los más altos directivos no están familiarizados con los detalles de un solo proyecto, sino que no es su trabajo que lo sea. Ellos confían en su personal para mantenerlos informados de los aspectos de la labor en curso que deben tener en cuenta. Un buen directivo es capaz de comprender la situación en base a los informes que se le da, y ayudará con el apoyo necesario cuando se presentan los problemas.

La alta dirección está involucrada en todos los proyectos, por necesidad, porque, si no otra cosa, la alta gerencia es responsable de la asignación de los fondos. En cuanto a la gestión del proyecto, esto pone a la alta dirección en el papel de cliente (patrocinador) del proyecto.

El Cliente (patrocinador) es: El individuo o grupo dentro o fuera de la organización ejecutora que provee los recursos financieros, en efectivo o en especie, de la Guía PMBOK del proyecto.

Sus funciones son:

•          Guardián de la "visión de negocio"
•          Asignador de recursos, negociador
•          Aclarar los temas críticos
•          Enlace de comunicación
•          Apoyo a la PM y el equipo

Se espera que la persona que proporciona la financiación tenga un interés significativo en el proyecto, y por lo general este es el caso. Así, la mayoría de los proyectos cuentan con el apoyo disponible que sea necesario.

Una vez que la relación se ha establecido satisfactoriamente, la alta dirección de la empresa proporcionará la comunicación hacia y desde los órganos de gestión. La alta dirección de la empresa puede ser llamada a ayudar con los problemas en la obtención de las habilidades necesarias. La alta dirección de la empresa que se abordarán, si es necesario para la gestión de los fondos de reserva. Y tal vez la alta dirección de la empresa tendrá que entrar en las discusiones de los clientes cuando los acuerdos son difíciles de obtener.

Una de las principales responsabilidades que debe tener la alta dirección es involucrarse en la evaluación del riesgo del proyecto. Esto no significa necesariamente que el que trabaja directamente con el equipo de la Evaluación de Riesgos. Debe estar al tanto de todos los riesgos potenciales, y debe asegurar que el equipo incluye el tiempo suficiente de contingencia, el dinero y los planes para garantizar el éxito del proyecto.

La alta dirección supervisará activamente todos los proyectos en forma permanente, y podrá solicitar información sobre el proyecto de vez en cuando son necesarios para su evaluación.

Siendo la alta dirección en las empresas la que tiene una incidencia preponderante en el rumbo de las organizaciones, a continuación detallo como la alta dirección puede visualizar los distintos aspectos relativos a la administración de proyectos.

Administración de la integración en proyectos: Este aspecto conlleva la integración de todos los elementos necesarios para llevar a buen término un proyecto: la planeación misma, la ejecución y el control de cambios.  Es importante para la alta dirección asignar al equipo correcto para llevar a cabo las tareas descritas; incluso, otorgará dirección y pertinencia al proyecto si la alta dirección se involucra en el proceso de planeación, quizá no a nivel “micro”, pero, sí establecer las metas generales a lograr mediante la ejecución del proyecto bajo consideración. Asimismo, el equipo del proyecto podrá detallar posteriormente los alcances del plan, las distintas tareas y responsables para la ejecución de las mismas así como una política práctica para llevar a cabo el control de los cambios en los alcances a lo largo de la vida del proyecto.

Administración de alcances en proyectos: Parte importante para el éxito de un proyecto, es la correcta definición y cumplimiento de los alcances del mismo o dicho en forma concisa, qué trabajo se incluirá o no. Si bien el equipo técnico asignado por la alta dirección para el proyecto podrá definir el detalle de los alcances del mismo, la alta dirección puede establecer ciertos lineamientos en relación a la eficiencia esperada en la ejecución, así como las metas generales a lograr. Además de la definición de los mismos, la alta dirección deberá establecer mecanismos para la revisión periódica de su cumplimiento a lo largo de la vida del proyecto,  para asegurar  la correcta orientación y progresión del proyecto.

Administración del tiempo en proyectos: Desde la perspectiva de la alta dirección, se debe planear en lo general y respetar el tiempo (parcial o total) que dedicarán los recursos humanos a los proyectos bajo consideración. Un problema común es que tareas operativas no importantes y urgentes, roben tiempo a tareas no urgentes pero importantes de proyectos estratégicos,  provocando que estos últimos sufran retrasos, o bien, poniendo su ejecución exitosa en riesgo.

Administración de costos en proyectos: En este aspecto, la alta dirección juega un rol importante,  dado que,  la asignación de recursos (humanos y materiales) a los proyectos está íntimamente ligada con los costos de los mismos y a la necesidad de su administración. Es importante ponderar todo lo requerido, incluyendo posibles contingencias, para tener una medición a priori  y poder optimizar presupuestos, con la finalidad de contar con los recursos financieros indispensables para el logro exitoso de los proyectos pretendidos.

Administración de la calidad en proyectos: Aspectos como la planeación, aseguramiento y control de calidad son aspectos que también pueden y deben aplicarse en la administración de proyectos. La alta dirección en equipo con el área de calidad debe brindar la orientación general en relación a los estándares de calidad y, el equipo de ejecución del proyecto establecer las especificidades y mecanismos para llevar a cabo revisiones periódicas buscando el aseguramiento y control de calidad en los proyectos.

Administración de recursos humanos en proyectos: La alta dirección, trabajando de la mano con el departamento de recursos humanos (o el rol del mismo), debe identificar y asignar a los recursos humanos apropiados para una correcta ejecución de los proyectos, así como desarrollar las competencias de los mismos para incrementar la calidad de los resultados. Para el rol específico del administrador del proyecto, es importante contar con un perfil no sólo con los conocimientos adecuados, sino con la inteligencia emocional suficiente para coordinar esfuerzos y voluntades, manejar conflictos y sobrellevar los altibajos intrínsecos a la ejecución de proyectos.

Administración de la comunicación en proyectos: La comunicación a lo largo de la vida de los proyectos, también se debe planear  para determinar la forma en que se diseminará la información, reportarán avances y  se comunicarán las metas, tal que se pueda considerar que las distintas fases del proyecto se pueden dar por concluidas. En este sentido, es recomendable establecer juntas periódicas de revisión y control de avance durante la vida del proyecto. Dependiendo de la duración del proyecto y del número de avances susceptibles a revisarse, será la periodicidad en la programación de las juntas. Para evitar caer en reuniones improductivas, la alta dirección debe solicitar que el equipo responsable del proyecto establezca a priori,  un calendario de revisión y control de avance,  para ir con un fin concreto en mente y hacer el mejor uso del tiempo posible.

Administración del riesgo en proyectos: La alta dirección, en conjunto con el equipo ejecutor del proyecto, debe identificar los riesgos potenciales inherentes en la ejecución. De esta manera, es posible realizar una adecuada planeación del riesgo, establecer planes alternativos, de contingencia y definir una mecánica de monitoreo y control para la reducción de riesgos, entendiendo como riesgo todo aquello que pueda afectar negativamente el logro de los objetivos de un proyecto. Es importante en la administración del riesgo la adecuada planeación de “amortiguadores” en los proyectos, es decir, consideraciones que ayuden a atenuar o absorber el efecto de “imprevistos” que puedan repercutir negativamente en el logro de los objetivos: cambios en costos de materiales, problemas con recursos humanos, retrasos en tareas críticas, errores que impliquen repetir trabajo, etc.

Administración de proveedores: Una práctica común en la proveeduría de recursos para proyectos, en particular para recursos materiales, es contar con al menos tres proveedores antes de tomar una decisión, además,  para el caso de materiales o productos que juegan un rol clave en la ejecución del proyecto, es recomendable, en la medida de lo posible, contar con materiales o productos equivalentes o de funcionalidad análoga (aunque sean de otras marcas); esto para los casos en que cierto material o producto falle en su suministro, o bien, un proveedor lo descontinúe y sea necesario utilizar alguno sustituto. Es conveniente para la alta dirección hacer equipo con el departamento de compras (o quien ejerza dicho rol) y el equipo ejecutor del proyecto para optimizar este rubro, optimizando así costos, tiempos y reduciendo el riesgo problemas con proveedores de productos o servicios íntimamente ligados con el éxito del proyecto.

El arte de la alta dirección consiste en dirigir las voluntades de las personas en la organización para un fin común, así pues, podemos tener “resueltos” todos los elementos: costos estudiados, tiempos definidos con lujo de detalle, las personas aparentemente adecuadas, los riesgos calculados, etc., pero, dada la temporalidad y unicidad (en algún sentido u otro) que caracteriza a los proyectos (y que los separa de la operación), muchas veces se presentan retos u obstáculos difíciles de sobrellevar que, sin una voluntad debidamente forjada y enfocada, no permitirán llegar a buen término.  Es así que bajo  estas circunstancias juega un rol preponderante la voluntad y el compromiso de la alta dirección, del equipo ejecutor y de los “accionistas” del proyecto,  a pesar de la adversidad.

Programación del Proyecto

Las técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. Deben ser coherentes con la asignación de los distintos recursos (personas, dinero, materiales, etc.) a las distintas actividades que componen el proyecto para lograr una asignación de recursos óptima.

Se inicia dividiendo el proyecto en actividades. Las estimaciones de tiempo para estas actividades se determinan luego y se construye un diagrama de red (o de flechas) representan una actividad. El objetivo de esta fase es construir un diagrama de tiempo que muestre los tiempos de iniciación y terminación para cada actividad, así como su relación con otras actividades del proyecto. Además, el programa debe señalar las actividades críticas (en función del tiempo). Para las actividades no críticas el programa debe mostrar los tiempos de holgura que pueden utilizarse cuando tales actividades se demoran.

En resumen, la programación consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes de inicio y terminación de cada actividad. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las actividades críticas (fijas en el tiempo).

Es necesario considerar los siguientes puntos para una correcta planeación:

1.       Actividades a realizar en todo el proyecto

Una vez concluido el WBS se cuenta con todas las actividades que se deberán realizar en el proyecto.

Aquí se especifican y definen las actividades a ser completadas para satisfacer los requerimientos del proyecto. El alcance de cada actividad seria claramente definida, esta identificación puede ser basada sobre la numeración de proyectos y/o títulos descriptivos.

Pueden ser utilizados los siguientes métodos:

·         Conocimiento adquirido a través de la experiencia

·         A partir de la estructura de los proyectos anteriores

·         Puede ser definidas en un contrato o acuerdo con los clientes

·         Se pueden definir en prácticas o procedimientos

2.       Relacionar actividades entre sí (dependencias)

Se especifica el orden entre las actividades del proyecto y tareas asociadas para describir las

Relaciones de dependencia entre actividades y eventos externos, estado de los recursos, asegurar la calidad y las consideraciones de riesgo,

Y estas pueden ser relacionadas de las siguientes formas:

1.       terminar para empezar a

·         el inicio de la actividad de B depende de la llegada de la actividad A

·         el final de una activad, o permite, el inicio de B

·         Cuando A termina, B puede comenzar

 

2.       de inicio para comenzar

·         El inicio de la actividad B depende el inicio de la actividad A.

·         El inicio de A activa, o permite, el inicio de B.

·         Cuando A empieza, B puede comenzar.

3.       Finalizar para terminar

·         El acabado de la actividad B depende de la finalización de la actividad A.

·         El final de A activa, o permite, el final de la B.

·         Cuando termina A, B puede terminar.

·         B no puede terminar hasta que A finalice.

4.       principio a fin

·         El termino de la actividad A es dependiente del inicio de la actividad B.

·         El inicio de la B dispara, o permite, el final de A

·         Cuando se inicia B, A puede terminar.

·         B no puede terminar hasta que A empieza.

 3.       Duración estimada de las actividades

Estimación de la duración por cada actividad.

Se debe tomar en cuenta lo siguiente:

·         La creación de una estimación de tiempo, asegúrese de considerar el trabajo por hacer

·         La persona que realiza el trabajo

·         Los requerimientos de equipo / recurso que podría afectar a la duración

·         Otros compromisos de la gente o los recursos

·         Gastos generales corporativos

·         Proyecto de gastos

4.       Estimación del  tiempo

Ya identificadas las actividades y la duración de estas es necesario calendarizarlas.

Estas listas expresan calendarios de tiempo o de incrementos relativos del producto clave sobre el proyecto principal.

 

5.       Inicio y Control de las actividades hasta concluirlas

Se inicia el desarrollo de las actividades, verificando que se vayan cumpliendo en tiempo y forma.

En todos los casos la ocurrencia de un evento permite, ya sea para el inicio o el fin de la otra. La dependencia debe ser real, o que no necesita ser demostrado. Sin embargo, además de estas dependencias, hay otras consideraciones que se relacionan.

Como las siguientes:

• Puede que en comparación con
•  Adelantos y retrasos
• Varias dependencias
• Duración de las actividades

 6.       Técnicas de Programación de Proyectos

Según los resultados que deseemos conocer, podemos hacer uso de unas determinadas herramientas o de otras.

A.      ADM (Arrow Diagram Method)

Está orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la construcción, en la que de forma habitual el tiempo de cada actividad es muy controlable. Las actividades se representan con flechas que se conectan con nodos para mostrar las dependencias.

Gráfico ADM. Esta técnica también se denomina “actividad sobre flecha”

B.      PDM (Precedence Diagram Method)

RELACIONES DE PRECEDENCIA

Relación FINAL-COMIENZO

Relación COMIENZO-FINAL

Relación FINAL-FINAL

Relación COMIENZO-COMIENZO

Se basa en la utilización de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de precedencia entre tareas.

Entre las ventajas encontramos que el método PDM tiene más flexibilidad que el método PERT – ADM para la modelización de grandes proyectos, la representación gráfica es más sencilla y no hay actividades virtuales.   Gráfico PDM. Esta técnica también se denomina “actividad sobre nodo”

C.      CAMINO CRÍTICO (Critical Path)

Fue elaborado en 1957 por DuPont para la construcción y mantenimiento de plantas químicas. Es una técnica de red (grafos).

Una ruta crítica es la secuencia de las tareas de un proyecto con la mayor duración entre ellos, lo cual determina el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.

Esta técnica sigue los siguientes seis pasos básicos:

         i.               Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas importantes.

       ii.               Definir las relaciones entre las actividades: decidir qué actividades deben preceder y cuales deben seguir a las otras.

      iii.               Dibujar el grafo que conecta todas las actividades.

     iv.               Asignar las estimaciones de duración y coste a cada actividad.

       v.               Calcular el camino de mayor duración del grafo. Este es el denominado camino crítico.

     vi.               Utilizar el grafo para ayudar a planificar, programar, seguir y controlar el proyecto.

El camino crítico trabaja con duraciones deterministas para las actividades.

El camino crítico tiene en cuenta la relación entre el coste y la duración de las actividades.

D.      GANTT

El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.

·         Los diagramas de Gantt son un método habitual para la programación de proyectos.

·         Resumen la situación del proyecto.

·         El principal inconveniente del Diagrama de Gantt es que no muestra adecuadamente las interrelaciones entre las actividades y los recursos.

·         Es superado en importancia y complejidad por el CPM.

E.       Gráfica de hitos

Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere verificación antes de poder proseguir con la ejecución del proyecto. Por ejemplo, la obtención y formalización de los requisitos de usuario constituye un hito en la realización de un proyecto de ingeniería software.

La utilidad de los hitos se basa en la buena selección de los mismos. Pero al igual que los diagramas de GANTT, la programación con hitos no aporta o refleja información acerca de la interdependencia entre tareas o actividades.

Estructura de división del trabajo

Consiste en definir las relaciones jerarquicas entre cada una de las actividades del proyecto. En este se llevan acabo las actividades orientadas hacia el proyecto, integrando los esfuerzos del equipo para lograr los objetivos del proyecto.

El gerente de proyectos, que sirve como el punto focal para las actividades del proyecto, determina el “cuando” y el “que” del trabajo; los gerentes  funcionales, al apoyar todos los proyectos, determinan el “cómo” se hará el trabajo.

En esta etapa se debe definir lo siguiente:

1. El Producto que se desea obtener.
2. Las actividades que se realizaran para crear el producto.
3. Definir modulos o etapas del proyecto
4. Entregables de avances del proyecto
5. Definir o Nombrar responsables de las etapas y actividades

• La estructuración del trabajo permite una división lógica del proyecto en niveles sucesivos con aumento del detalle de información.
• En esta se definen que actividades van ligadas o asociadas entre ellas.
• Estas actividades pueden ser resumidas progresivamente con el fin de presentar información de tiempo, costo y recursos en diferentes niveles e incluso a nivel del proyecto.
• Es necesario definir cada una de las actividades y el conjunto de actividades, asi como las fechas de entrega de avances de estas actividades.

Bajo el concepto de la administración de proyectos, se asignan representantes de cada uno de los departamentos funcionales de las divisiones al equipo asignado al proyecto. Cada miembro del equipo deriva una guía funcional experta y control administrativo del gerente de departamento. El equipo incluye al siguiente personal clave:

•  Gerente de Proyectos
•  Ingeniero de Proyectos
•  Gerente de Construcción del proyecto
•  Coordinador de construcción del proyecto 
•  Ingeniero de puesta en marcha del proyecto
•  Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto
•  Supervisor de costo y programas del proyecto
•  Administrador del proyecto
•  Gerente de aprovisionamiento del proyecto
•  Asistente del controlador del proyecto

Este personal del proyecto trabaja muy estrechamente con sus contrapartes en la organización de proyectos del cliente.